Конфуцианский менеджмент в «Hyundai»
Со смертью Чунг Джу-юнга Корея прощается с первым магнатом первого поколения и конфуцианским стилем управления, так как сыновья этих магнатов, управляют своими деловыми империями в соответствии с англо-американским типом менеджментом.
Достижения основателя корпорации «Hyundai» и его образ жизни невозможно понять без знания главных особенностей конфуцианства.
Каждый шаг и отношение покойного Чунга можно объяснить с точки зрения конфуцианской парадигмы.
Будучи старшим из восьми сыновей и дочери из бедной семьи в Асане на севере около горы Кумганг, он взял все заботы о своей семье.
Покойный Чунг помогал своим братьям управлять их собственными минигруппами. Ин-юнг основал «Halla», его второй самый младший брат, Сун-юнг – председатель группы Sungwoo, Се-юнг возглавляет «Развитие Кореи» и Пел-юнг – председатель группы «Keumgang».
В соответствии с конфуцианской традицией, он также передал свое богатство сыновьям. Старший сын Монг-ку – председатель группы «Hyundai-Kia моторс. Монг-кун отвечает за развитие «Keumgang», включая универмаг «Hyundai».
Монг-гун управляет такими отделениями как «Строительство и разработка Hyundai» и торговым флотом «Hyundai» и «Hyundai Electronics».
Законодатель Монг-джун – главный акционер Тяжелые индустрии «Hyundai». Другие сыновья Монг-юн и Монг-Ил l также управляют финансовыми компаниями.
В целом, братья и сыновья покойного Чунга управляют деловыми отделениями, которые имеют совокупный товарооборот около 130 триллионов, что превышает национальный годовой бюджет.
Философия управления покойного Чунга также глубоко укоренена в конфуцианстве. Он управлял империей «Hyundai» в соответсвии с четкой иерархией начальника и подчиненного. От рабочих ожидалось беспрекословное послушание.
Таким образом, видение руководителя было самым важным фактором в управлении «Hyundai». Во времена Чунга было неслыханным, чтобы менеджер пошел бы домой, пока его руководитель на работе.
Как в большой семье, наиболее эффективные отделения обеспечили помощь отстающим филиалам конгломерата. Торговля между филиалами «Hyundai» и гарантии выплаты зарплат в других отделах обычным делом.
Взаимное доверие было более важно, чем письменный контракт. Таким образом, руководители Hyundai насмехались над юридической сетью контрактов.
Члены империи «Hyundai» носили синие жакеты как солдаты в военной униформе.
Конфуцианство также несло в себе дух национализма.
Покойный Чунг редко приглашал иностранных партнеров создавать совместные предприятия. Хотя иностранные фирмы были приглашены в управлении «Hyundai», они играли незначительную роль.
Покойный Чунг также настаивал на локализации технологии.
Вместо того чтобы покупать иностранную технологию, он отстаивал применение корейского «ноу-хау». Главный тому пример – двигатель «Hyundai».
В конфуцианстве подчеркивается бережливость, усердие и религиозная вера в достижение цели. В течение своих 86-ти лет жизни, Чунг был образцом таких качеств. Хотя он был одним из самых богатых людей в мире, он носил одно и ту же пару ботинок в течение 22 лет. Его гостиная комната была скромна. Его образ жизни таким же, как у обычного человека.
Пока работники являли прилежание и самоотдачу в достижении цели, покойный Чунг гарантировал им пожизненную занятость.
Согласно конфуцианской традиции он считал работников членами своей семьи, так же как и других подчиненных и никогда не допускал вызовы в форме забастовок.
В управлении своей деловой империей он всегда думал о вкладе в то, чтобы его родина была сильной и богатой. Он посвятил себя строительству Скоростной автомагистрали «Сеул-Пусан» и многоцелевой дамбы «Soyang». Он мобилизовал все ресурсы «Hyundai», чтобы обеспечить прием гостей на Сеульских Олимпийских Играх (1988). Он начал проект «Гора Kumgang», веря, что это поможет окончательному объединению разделенной Кореи. «Hyundai» принял нацеленную на экспорт политику, которая, по его убеждениям, – верный способ сделать Корею богатой и сильной.
В отличие от англо-американской модели бизнеса, где индивидуализм и производство – приоритеты, покойный Чунг руководил своей империей в соответствии с восточноазиатским корпоративизмом, в котором представители осуществляют решения, принятые наверху.
Основной причиной его успеха в судостроении и тяжелых отраслях промышленности была его семейно-ориентированная система управления.
В судостроении и тяжелой индустрии, взаимодействие и совместные усилия – главные факторы успеха.
В отличие от основателя группы «Daewoo» Кима Ву-чунга, покойный Чунг редко принимал уже действующие компании и основывал новые филиалы «Хюндэй».
Нравилось ли ему это или нет, он был частью слияния бизнеса и политики, что является одной из главных черт восточноазиатской культуры.
Два года назад, он отправился домой на Север, взяв с собой 500 голов рогатого скота. Когда Чунг был молодым, рогатый скот тогда был символом богатства у каждой семьи. Подарив рогатый скот области на север, где он родился, он продемонстрировал гражданам родного города, что он пришел домой богатым десятилетия спустя после того, как он уехал, чтобы избежать голода.
Но теперь корейская экономика, политика и социальная атмосфера переросли конфуцианские черты в этот век глобализации и неолиберализма.
Корея теперь приближается к англо-американской экономической модели.
Корпоративное управление в духе команды корабля больше не допускают.
Согласно правилам добросовестной конкуренции, одному филиалу запрещают субсидировать дочерние компании. Юридическим контрактам и прозрачности отдают предпочтение перед не писанным устным обязательством. Слияния и приобретения компаний – обычное дело. Максимизация прав акционера – главный приоритет в современном управлении. Пожизненная занятость заменена гибкостью рынка труда. Централизованный стиль управления уступает децентрализованному и демократическому типу менеджмента.
Индивидуализм и производство более важны, чем неукоснительное повиновение и приказы, идущие сверху-вниз. Слепой послушание не терпят. Уолл и Йодо Стрит инвесторы, а не корпоративные владельцы, теперь принимают важные решения.
Диверсификация как осьминог, перемещающий его щупальца во все направления, стало бременем, а не активом. Создание компаний, богатых и конкурентоспособных, более важно, чем создание страны, богатой и сильной. Передача богатства отца сыну осуждается. Сговор в деловой политике стал преступлением.
Продолжающаяся вражда между сыновьями покойного Чунга – не есть первопричина проблем компании «Хюндэй». Компания находится теперь в болезненном переходе к англо-американской деловой модели, далекой от управления, ориентирующегося на конфуцианства.
Успешное будущее империи «Хюндэй» зависит, от того, как быстро и эффективно отрицательное наследство конфуцианских элементов будет оставлено позади. «Хюндэй» стал жертвой своего собственного успеха.
Confucian Management at Hyundai
By Lee Chang-sup
Business Editor
Korea Times
March 28, 2001
Перевел с англ. Дхармалингам